Un equipo multidisciplinario reúne personas de distintas áreas y perfiles para trabajar juntas en un desafío de innovación, evitando que la solución se diseñe desde una sola mirada. En este artículo te contamos cómo componerlos en la práctica: tamaño, mezcla de perfiles y roles dentro de la sesión.
Cualquiera sea el marco metodológico que uses, si el objetivo es diseñar o rediseñar servicios, es fundamental generar dinámicas de trabajo colaborativo con equipos multidisciplinarios. La razón es simple: cada perfil detecta problemas y oportunidades distintas. Un diseñador nota fricciones de experiencia que un analista de negocio no ve, y viceversa. Cuando el desafío se trabaja solo con perfiles técnicos, o solo con perfiles comerciales, las ideas resultantes tienden a repetir el mismo tipo de solución.
En nuestros talleres, la calidad de las ideas generadas durante el pensamiento divergente sube de forma notoria cuando la mesa mezcla áreas, incluso si eso implica una curva de aprendizaje inicial más lenta para nivelar conceptos.
Nuestra recomendación, validada en talleres de diseño de servicios y lean startup, es que cada equipo tenga entre 3 y 6 integrantes. Con menos de 3 personas el equipo carece de la diversidad mínima de perfiles y se sobrecarga en la fase de ejecución (investigar, prototipar y presentar). Con más de 6, la conversación se fragmenta, cuesta que todos participen en cada ejercicio y el facilitador pierde visibilidad sobre lo que ocurre en la mesa.
Si tu grupo total supera las 6 personas por desafío, la solución no es armar un equipo grande sino dividir en dos equipos que trabajen el mismo problema en paralelo y comparen resultados al final.
Si el desafío de diseño tiene relación con la experiencia del cliente, asegúrate de que cada equipo tenga en su composición personas que están en contacto directo con el cliente (front office), junto con representantes de áreas de back office. En la práctica, esto se traduce en combinaciones como:
| Perfil | Aporta |
|---|
| Front office (ventas, atención, soporte) | Conocimiento directo de fricciones y preguntas reales de los clientes |
| Back office (operaciones, finanzas, tecnología) | Visión de factibilidad, costos y restricciones internas |
| Diseño / UX | Traducción de hallazgos en flujos, prototipos y lenguaje visual |
| Negocio / producto | Foco en el problema de negocio y en la priorización |
No es necesario tener los cuatro perfiles en cada mesa; con al menos un front office y un back office ya se reduce el riesgo de diseñar una solución que no calza con la operación real.
Arma los equipos antes de que empiece el taller, no en la sala. Si dejas que las personas se agrupen libremente, tienden a sentarse con sus pares del mismo equipo o área, replicando la homogeneidad que quieres evitar. Un método simple que usamos es pedir a cada participante, al inscribirse, su área y su nivel de contacto con el cliente final, y con esa información armar la distribución antes del día 1.
Esto es especialmente relevante si el taller sigue la agenda de un taller de innovación de 2 días, donde el equipo definitivo trabaja junto desde la investigación hasta el testeo, sin cambios de composición entre ejercicios.
Además de la mezcla de perfiles, conviene asignar roles rotativos durante la sesión, para que el trabajo no recaiga siempre en la misma persona:
- Relator: presenta los avances del equipo en las puestas en común y en el cierre.
- Cronometrador: avisa al resto del equipo cuándo queda poco tiempo dentro del bloque.
- Escriba: ordena los post-its y mantiene el mapa o plantilla legible para todos.
- Moderador de discusión: cuida que todas las voces se escuchen, en especial la de los perfiles más callados o con menor jerarquía.
Rotar estos roles entre el día 1 y el día 2 evita que una sola persona domine la conversación y ayuda a que el equipo se apropie del método usado, sea un mapa de empatía, un mapa de actores o cualquier otra herramienta del proceso.
Hay señales que aparecen temprano cuando un equipo no está bien armado: todos proponen el mismo tipo de solución, nadie cuestiona la viabilidad operativa de una idea, o una sola persona concentra toda la conversación mientras el resto solo asiente. Si ves esto durante el día 1, todavía estás a tiempo de reorganizar la composición antes de entrar a la fase de ideación y prototipado del día 2.
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