Le processus d'innovation est un parcours en six étapes qui organise le travail d'une équipe lorsqu'elle cherche à résoudre un problème réel avec une nouvelle solution : 1) identifier un problème, 2) générer des idées, 3) prioriser et sélectionner des idées, 4) définir des idées ou pré-prototyper, 5) prototyper et tester, et 6) implémenter. Chacune des 26 méthodes que nous utilisons dans nos ateliers — d'un simple brainstorming à un lean canvas — se situe dans une ou plusieurs de ces étapes, et le savoir vous permet de choisir le bon outil en fonction de l'étape où se trouve votre équipe.
Suivre le processus complet, et ne pas sauter d'étapes, est ce qui distingue une séance de brainstorming libre d'un véritable processus d'innovation : sans sélection d'idées, l'équipe se disperse ; sans prototypage et test, l'implémentation se fait à l'aveugle. Dans nos ateliers de deux jours, nous constatons encore et encore que les équipes qui respectent l'ordre des six étapes parviennent à des solutions mieux adaptées au problème réel, même si elles génèrent moins d'idées en cours de route.
Tout processus d'innovation commence par une compréhension approfondie du problème avant de penser aux solutions. Cela implique d'aller discuter avec les personnes concernées, d'observer leur comportement réel et pas seulement ce qu'elles disent faire, et de systématiser ces découvertes dans des outils visuels que toute l'équipe peut examiner.
- Observation sur le terrain : enregistrer les comportements réels des utilisateurs dans leur contexte, sans se fier uniquement à ce qu'ils déclarent lors d'un entretien.
- Carte d'empathie : organiser ce que l'utilisateur dit, pense, fait et ressent par rapport au problème.
- Carte des acteurs : identifier qui influence ou est affecté par le problème, au-delà de l'utilisateur final.
Dans nos ateliers, cette étape occupe toute la première journée d'un atelier de deux jours : la structure de l'entretien est définie, le terrain est exploré et les données sont systématisées en identifiant les archétypes d'utilisateurs et en cartographiant le parcours client. Si vous souhaitez approfondir la manière de structurer cette journée, consultez comment animer un atelier d'innovation de 2 jours.
Une fois le problème bien délimité, l'équipe entre dans la phase de génération d'idées. L'objectif est ici d'activer la pensée créative divergente : rechercher le plus grand nombre d'idées possible, pas la meilleure idée. La sélection vient après, à l'étape 3 ; mélanger les deux moments est l'une des erreurs les plus courantes lors de l'animation de cette étape.
Il existe de multiples façons de générer des idées : trouver des lacunes de service ou d'expérience, améliorer un produit existant, combiner d'anciennes idées de nouvelles manières, ou simplement écouter quand les gens disent "si seulement ça existait...". Les méthodes que nous utilisons le plus pour structurer cette divergence sont :
- SCAMPER : une liste de verbes (substituer, combiner, adapter, modifier, entre autres) pour forcer de nouvelles variations sur une idée ou un produit existant.
- Brainwriting : génération d'idées par écrit et en silence, utile pour que les profils plus introvertis contribuent sur un pied d'égalité.
- Groupe nominal de brainstorming : une variante structurée du brainstorming qui empêche une seule personne de dominer la conversation.
- Pensée divergente et convergente : le cadre conceptuel qui explique pourquoi séparer la génération de la sélection d'idées.
Avec une longue liste d'idées sur la table, l'équipe a besoin d'un critère explicite pour décider lesquelles avancer. Sans méthode de priorisation, cette conversation tend à se résoudre par hiérarchie (l'idée du chef l'emporte) ou par volume (celui qui parle le plus fort l'emporte), plutôt que par des critères d'impact et de faisabilité.
Lors d'un atelier de deux jours, cette étape ouvre la deuxième journée : le défi de conception concret est généré et priorisé jusqu'à l'idée (ou les idées) qui seront prototypées dans les heures suivantes.
Étape 4 : définition d'idées ou pré-prototypage
Avant de construire un prototype, il est bon de concrétiser l'idée sélectionnée : quel problème résout-elle exactement, pour qui, et quelles hypothèses commerciales se cachent derrière. Cette étape de pré-prototypage évite de construire un beau prototype d'une idée qui, sur le papier, n'a déjà plus de sens.
- Lean Canvas et Lean Canvas B2B : des modèles d'une page pour définir le modèle économique derrière une idée, avant d'investir du temps dans sa construction.
Cette étape est particulièrement importante dans les ateliers de lean startup, où après la validation du couple client-problème, l'équipe décide si elle passe à une deuxième validation ou si elle peut déjà avancer vers une proposition de solution concrète.
Étape 5 : prototypage et test
Le prototypage transforme l'idée définie en quelque chose de tangible : un flux sur papier, une maquette, un script de service. Le test, immédiatement après, le confronte à de vrais utilisateurs pour voir s'il fonctionne avant d'investir dans sa construction sérieuse.
- Desktop walkthrough : simuler le parcours d'un service sur une maquette de bureau, en utilisant des figures et des objets comme substituts de personnes et d'espaces réels.
- Co-conception : construire le prototype avec les utilisateurs eux-mêmes, au lieu de le concevoir pour eux et de le tester ensuite.
Dans nos ateliers, c'est le bloc le plus souvent ignoré lorsque le temps presse, et c'est précisément celui qui donne le plus de valeur à l'exercice : sans test, l'équipe finit par mettre en œuvre une intuition, et non une solution validée.
La dernière étape transforme le prototype testé en une solution réelle au sein de l'organisation. Ici, l'accent change : il ne s'agit plus de générer ou de valider des idées, mais de coordonner les équipes, les délais et les ressources pour que la solution arrive en production ou en exploitation. Les outils de gestion des tâches et de suivi de l'avancement, appliqués avec la même logique visuelle de post-its que celle utilisée aux étapes précédentes, aident à ce que la transition de l'atelier à l'opération quotidienne ne perde pas en continuité.
Il est courant que l'implémentation soit planifiée lors de l'atelier lui-même, en définissant les responsables et les prochaines étapes avant que l'équipe ne se disperse pour reprendre ses fonctions habituelles.
En pratique, nous compressons les six étapes en deux journées d'atelier. Le jour 1 couvre les étapes 1 et une partie de la 2 : identification du problème, recherche auprès des utilisateurs et première génération d'idées. Le jour 2 couvre les étapes 3 à 6 : priorisation, définition, prototypage, test et planification de l'implémentation. Cet agenda fonctionne mieux lorsque l'équipe qui l'exécute est multidisciplinaire dès le début ; consultez comment composer des équipes multidisciplinaires pour innover avant de convoquer les participants.
Si votre défi est plus restreint, vous pouvez travailler une seule étape du processus lors d'une courte session de deux à trois heures, au lieu d'essayer de parcourir les six étapes complètes. Si c'est plus ambitieux, vous pouvez étendre le parcours sur plusieurs semaines, en consacrant des sessions séparées à chaque étape.
L'erreur la plus fréquente est de sauter des étapes pour "arriver plus vite" à la solution : des équipes qui passent directement de la génération d'idées à l'implémentation, sans passer par la sélection, la définition ni le test. Le résultat est presque toujours une solution mal adaptée au problème original, construite sur des hypothèses qui n'ont jamais été validées.
- Mélanger la génération et la sélection d'idées au même moment, ce qui freine la divergence.
- Choisir l'idée à prototyper par hiérarchie ou sympathie, au lieu d'utiliser une méthode de priorisation explicite.
- Sauter le test par manque de temps, perdant la validation qui donne du sens à tout le processus.
- Ne pas planifier l'implémentation à la fin de l'atelier, ce qui dilue l'élan de l'équipe au retour à la routine.
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