Ultima mea poziție în Canada, înainte de a demisiona și de a pleca „în viață” spre Chile, a fost cea de coordonator e-commerce într-un grup hotelier. Ceea ce astăzi vedem adesea în America Latină ca E-commerce Manager.
Ei bine, aveam în grijă 7 site-uri web și printre ele se număra un magazin e-commerce. 5 site-uri erau ale unor hoteluri, fiecare cu module de rezervare, și un portal corporativ mai degrabă static.
Raportam directorului de marketing care, la rândul său, raporta vicepreședintelui de marketing. Ambele erau situate în Montreal, în timp ce eu eram în orașul Québec, la 233 de kilometri distanță.
De poziția mea nu depindea nimeni direct, dar exista o persoană responsabilă de livrările magazinului e-commerce și de răspunsul la întrebări, subordonată managerului unuia dintre hoteluri, dacă nu mă înșel.
Magazinul era doar o parte din munca ei, restul rolului ei fiind legat de hotelul în care se afla biroul nostru.
Unele dintre responsabilitățile mele ca responsabil de e-commerce:
- Optimizarea rezultatelor vânzărilor e-commerce și a rezervărilor.
- Asigurarea poziționării diferitelor mărci pe web (la acea vreme, 2009, era vorba în principal de motoare de căutare și alte medii online, deoarece rețelele sociale nu aveau o relevanță atât de mare în relaționarea digitală ca astăzi).
- Menținerea portalurilor actualizate, luând în considerare rotația promoțiilor, a produselor noi și a acordurilor.
Pentru aceasta, sarcinile și activitățile puteau fi:
- Efectuarea de teste cu utilizatorii, propunerea de îmbunătățiri și implementarea acestora.
- Analizarea rapoartelor de trafic și a campaniilor, propunerea de tactici, acțiuni și îmbunătățiri și implementarea acestora.
- Coordonarea campaniilor, a întreținerii și a inițiativelor de îmbunătățire continuă cu diferiții furnizori. De la redactarea unui brief, la descrierea detaliilor cerinței unei noi funcționalități, la solicitarea măsurării unei noi metrici.
Acest ultim punct mă duce la o parte din răspunsul la întrebarea: este posibil să „le faci pe toate”?
Da, în opinia mea, este posibil. Cu condiția să fie îndeplinite anumite condiții pe care le voi detalia mai jos.
Interacțiunea optimă cu un furnizor, pentru mine, ca client, înseamnă ceva simplu: ca lucrurile să funcționeze.
- Să nu trebuiască să mă întâlnesc de 5 ori pentru a înțelege ce este necesar.
- Să nu existe un account manager care să transmită 25% din mesaj în jos și restul de 75% să se piardă în neant.
- Să nu trebuiască să trimit 178 de e-mailuri de reamintire sau de „când va fi gata treaba”.
În această poziție în Canada, dar și în munca mea anterioară la o altă companie canadiană, un lucru remarcabil a fost calitatea relației cu furnizorii.
De la jurnalista care ne ajuta să redactăm pentru web sau mesajele IVR, la managerul companiei de tehnologie responsabilă de platforma de rezervări, la responsabilul de metrici al celeilalte agenții, etc. Toți contribuiau la succesul proiectelor și inițiativelor noastre.
Mulți erau din Montreal, doar câțiva din Québec, așa că îi vedeam foarte rar. În principal, vorbeam prin e-mail și telefon. Nu existau Slack sau Whatsapp, dar lucram în mod absolut coordonat. Colaborarea și comunicarea nu au fost niciodată o problemă.
Am avut întârzieri în unele etape de producție, deoarece am făcut o schimbare majoră în platforma de rezervări și în cea de e-commerce. Dar nu au fost niciodată înfricoșătoare.
Nu-mi amintesc să fi lucrat noaptea (cum mi s-a întâmplat de multe ori în Chile). Când am luat muncă acasă, a fost alegerea mea, în general, cauzată de entuziasmul meu pentru muncă, dorința de a avansa și, de multe ori, de miile de idei care trebuiau canalizate.
Cu toate acestea, ziua începea în jurul orei 8:30 și se termina la 17:30, dacă nu mă înșel.
Unii dintre acești furnizori erau companii cu o anumită structură ierarhică, iar alții erau freelanceri.
Pe jurnalistă nu am cunoscut-o niciodată. Am vorbit mereu cu ea la telefon, dar, deoarece locuia într-un alt oraș, nu ne-am văzut niciodată. Ea avea o relație profesională pe termen lung cu compania, așa că era foarte la curent cu tonul comunicării, stilul editorial, cunoștea interlocutorii interni, etc.
Dacă avea nevoie de materiale despre un hotel, contacta persoana responsabilă.
Asta înseamnă ca superiorul tău să fie acolo pentru a-ți susține deciziile în fața celorlalte departamente și a furnizorilor.
Singurul lucru redundant, uneori, era să am o conferință cu șefa mea, să-i explic ceva și apoi să mă sune înapoi cu vicepreședinta în linie, pentru că uitase sau nu putea să-i explice bine ceva și avea nevoie de sprijinul meu.
Dar nimic mai mult. Și asta nu era plictisitor. Părea că trebuia să mă repet.
Cu toate acestea, acum, contextualizând și gândindu-mă la celelalte poziții ale mele în Chile, într-adevăr nu era nimic în comparație cu tot timpul pe care trebuie să-l petreci aici pentru a face lobby sau politică de culise, mai degrabă decât să-ți faci cu adevărat treaba.
Odată, ne-am confruntat și cu o anumită reticență din partea conducerii superioare (CEO-ul), când a trebuit să facem o schimbare majoră pe site. În cele din urmă, i-am prezentat toate metricile și rezultatele testării cu utilizatorii, și a fost de acord, înțelegând că recomandarea avea fundament.
Acesta a fost un succes extraordinar, iar schimbările au adus rezultate excelente în ceea ce privește scăderea ratei de abandon a coșului de cumpărături și creșterea vânzărilor, deși la momentul respectiv am considerat procesul puțin lent.
Am simțit că ne-a fost puțin greu să o convingem. Deși, când am spus că vom face teste cu utilizatorii, a fost foarte rapid să ne urcăm în avion și să plecăm la Montreal și Toronto pentru teste.
Punând totul în perspectivă, având în vedere cât de dificil a fost să generezi schimbări în rolurile mele respective în companii din Chile, într-adevăr în grupul hotelier nu a fost deloc complicat.
Împuternicirea este rezultatul unui proces în care se generează încredere și ambele părți respectă acordurile – în general informale – pentru ca lucrurile să funcționeze bine în fiecare zi.
Nu este vorba doar de a avea colaboratori împuterniciți, nici de a avea superiori care să le permită colaboratorilor să fie autonomi.
Este vorba de a genera echilibrul just între cele două. Încă o dată, am văzut foarte puțin din asta la nivel local. Dacă neîncrederea domnește, nu poți fi împuternicit.
Evident, nimeni nu poate face și desface fără limite.
Bugetul este o limitare peste tot. Cu toate acestea, odată ce ai terenul marcat și știi ce poți face și ce nu, pentru ca formula „supermanului” sau „superfemeii digitale” să funcționeze, nu poți cere autorizații în fiecare moment.
În acest sens, cred că este foarte dificil ca acest lucru să funcționeze în Chile, având în vedere că este complicat să obții autoritate ierarhică și putere de acțiune.
Ziua are 24 de ore, dintre care doar câteva sunt lucrătoare. Dacă în acele puține ore trebuie să cheltuiești o cantitate X cerând permisiuni, puterea ta de acțiune scade considerabil.
Din același motiv, trebuie să ai o echipă și să începi să împarți sarcinile și responsabilitățile.
Pe lângă factorii organizaționali, trebuie să dispui de instrumentele necesare pentru a-ți desfășura activitatea, cu un anumit grad de automatizare (atunci când este necesar și are sens).
Nu se poate lucra cu procese manuale, nici cu instrumente învechite sau limitate.
Evident, cele de mai sus sunt posibile înțelegând că nimic nu este perfect, că există întotdeauna limitarea bugetului și că, tocmai, o parte din munca unui „superman digital” ar trebui să fie recomandarea achiziționării și implementării instrumentelor adecvate.
Cu siguranță, nu se poate construi următorul Amazon cu o singură persoană responsabilă și o armată de externi, dar sunt ferm convinsă că se poate obține un rezultat bun într-o companie de dimensiuni medii dacă toate condițiile sunt îndeplinite.
Dacă lipsește autoritatea, nu există sprijinul superiorilor sau dacă nu există instrumentele, bugetul și furnizorii, este clar că trebuie să se înceapă formarea unei echipe de oameni pentru a suplini toate cele de mai sus.
Dacă ești într-o poziție executivă înaltă și ai în minte să angajezi o persoană responsabilă de tot, cel puțin ar trebui să iei o foaie și să faci un exercițiu de onestitate pentru un diagnostic clar privind acești factori:
- Autoritatea și sprijinul pe care le vei acorda postului.
- Împuternicirea așteptată și oferită.
- Furnizori.
- Buget.
- Instrumente.
În cele din urmă, echipa mea era mai mult externă decât internă. Făceam echipă și cu responsabilii hotelurilor; ei erau clienții mei interni.
În fosta mea slujbă din Canada, ca coordonator de marketing, nu aveam nici eu oameni în subordine și raportam direct vicepreședintelui de marketing. Într-o companie în esență producătoare, eram cel mai mic departament.
De vicepreședintele de marketing depindea și departamentul comercial, care era mult mai mare, și marketingul. La marketing am fost doi, apoi am rămas singură și ulterior am revenit la o echipă de doi. Colegii mei erau din vânzări: șef de vânzări, vânzători pe teren, executivi de relații cu clienții.
Eforturile de marketing erau concentrate mai ales pe trade marketing, publicitate, evenimente, print și puțin web.
Acolo, de asemenea, furnizorii erau cheie (agenție și freelanceri). Încrederea și autoritatea pe care mi le acordau superiorul meu și conducerea superioară a companiei erau incredibile.
Între timp, las întrebarea și sper că cineva va îndrăzni să-și împărtășească experiența la nivel local (în Chile sau regional): Este posibil să ai o singură persoană responsabilă de tot? Dacă răspunsul este da: În ce condiții?
De 
